一. 制造業(yè)生產(chǎn)方式面臨的新挑戰(zhàn)
進(jìn)入九十年代以來(lái)，制造業(yè)領(lǐng)域中的生產(chǎn)方式受到了來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面的挑戰(zhàn)。
一種挑戰(zhàn)來(lái)自“數(shù)字化革命”。發(fā)達(dá)的信息技術(shù)極大地增強(qiáng)了個(gè)人的信息處理能力，并導(dǎo)致知識(shí)信息的模塊化和知識(shí)“可讓渡性”（alienability）的提高。這使企業(yè)間交易成本下降，企業(yè)的組織規(guī)模趨于小型化和多樣化（disintegration）。但通訊成本和交易成本的下降，也使企業(yè)間通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)相互依存的可能性大大提高，從而導(dǎo)致企業(yè)間信息交流密度的上升和企業(yè)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)化。
經(jīng)濟(jì)的信息化和網(wǎng)絡(luò)化使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來(lái)越依賴(lài)于人力資本。對(duì)于傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)來(lái)講，獨(dú)特的機(jī)器設(shè)備、常年積累起來(lái)的經(jīng)驗(yàn)或者依存于特定企業(yè)的技術(shù)等等因素自然而然地成為領(lǐng)先企業(yè)的保護(hù)屏障，使其能在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)享有先行者的創(chuàng)新利潤(rùn)。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里，由于技術(shù)的迅速更新，以及金融制度的高度發(fā)達(dá)使資金籌措成本顯著降低，領(lǐng)先企業(yè)越來(lái)越難以長(zhǎng)期保有其創(chuàng)新利潤(rùn)。結(jié)果，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展來(lái)講，更具決定性的因素變?yōu)橐来嬗趥€(gè)人的知識(shí)、能力或經(jīng)驗(yàn)。能否以某種方式留住優(yōu)秀的員工并為其提供恰當(dāng)?shù)募?lì)，成為決定企業(yè)價(jià)值源泉的關(guān)鍵。在這方面，除了各種形式的收入激勵(lì)外，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、源于工作成就的滿足感等等也成為重要的因素。使作業(yè)者服從機(jī)器的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式變得不合時(shí)宜，作業(yè)方式和作業(yè)環(huán)境的“人性化”要求突出起來(lái)。
另一種挑戰(zhàn)來(lái)自市場(chǎng)需求的多變化。這主要源于以下三個(gè)要素：
⑴ 需求的多樣化和個(gè)性化。在許多國(guó)家，首先是發(fā)達(dá)國(guó)家里，消費(fèi)者對(duì)商品和服務(wù)的偏好趨于個(gè)性化和不確定。結(jié)果，市場(chǎng)需求的變化變得越來(lái)越難以把握。即使能生產(chǎn)出某種商品，仍不清楚它是否正好能滿足消費(fèi)者的需要，也不清楚客戶(hù)的數(shù)目是否會(huì)達(dá)到一定數(shù)量規(guī)模，更不清楚這種需求能持續(xù)到何時(shí)。
⑵ 隨著消費(fèi)需求的個(gè)性化，企業(yè)間圍繞產(chǎn)品差異的競(jìng)爭(zhēng)也具有了你死我活的性質(zhì)。常常出現(xiàn)這樣一種情況，即某一企業(yè)剛剛開(kāi)發(fā)出一種獨(dú)具一格的產(chǎn)品并獲得了消費(fèi)者的好評(píng)，其他廠商會(huì)很快跟進(jìn)、模仿，從而使先行廠商迅速喪失領(lǐng)先地位。而且，越是那些被公認(rèn)為有發(fā)展前景的市場(chǎng)，各廠商越是有意識(shí)地傾注資源，競(jìng)爭(zhēng)就越激烈。而經(jīng)濟(jì)的全球化更使得這樣的競(jìng)爭(zhēng)在很短的時(shí)間內(nèi)擴(kuò)展為世界范圍的激烈爭(zhēng)奪。各廠商根本無(wú)法預(yù)料什么時(shí)候、從什么地方會(huì)出現(xiàn)什么樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)。
⑶ 技術(shù)創(chuàng)新日益加速，商品的革新和生產(chǎn)工藝的革新都在以前所未有的速度展開(kāi)，產(chǎn)品和工藝的生命周期急劇縮短，價(jià)格戰(zhàn)空前激烈，這使得那些規(guī)模大、投資高、回收期長(zhǎng)的大型生產(chǎn)設(shè)備變得不合時(shí)宜。
在日本，市場(chǎng)需求的不確定因泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅而顯得格外突出。迄八十年代末期止，日本企業(yè)所面臨的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)基本上屬于不斷擴(kuò)張的市場(chǎng)。那時(shí)，只要生產(chǎn)出了好的產(chǎn)品，即使一時(shí)銷(xiāo)售不暢，俟市場(chǎng)好轉(zhuǎn)后也都能銷(xiāo)售出去。因而日本的制造廠商中有一種重技術(shù)、輕市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)傾向。企業(yè)家們認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于能否做出好產(chǎn)品，銷(xiāo)路總是有辦法的。但進(jìn)入九十年代后，日本經(jīng)濟(jì)陷入長(zhǎng)期的結(jié)構(gòu)性蕭條，需求持續(xù)低迷。日本的制造業(yè)公司開(kāi)始面臨不僅沒(méi)有增長(zhǎng)、而且還不斷萎縮的市場(chǎng)。許多產(chǎn)品一旦淪為庫(kù)存，就可能成為死貨，永無(wú)售出之日。
面對(duì)這種高度不確定的市場(chǎng)，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上常常面臨兩類(lèi)尷尬：其一，好不容易生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品賣(mài)不出去，形成積壓；其二，市場(chǎng)急需的產(chǎn)品不能及時(shí)供應(yīng)，坐失商機(jī)。也就是說(shuō)，需求的多變和個(gè)性化往往使企業(yè)陷于積壓與缺貨并存、設(shè)備閑置與供不應(yīng)求共生的窘境。不規(guī)則的需求常迫使企業(yè)擱置原定生產(chǎn)計(jì)劃，以應(yīng)付客戶(hù)的一時(shí)之需。這不僅打亂企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)奏，而且由于大量應(yīng)急性地追加采購(gòu)和非常規(guī)作業(yè)，必然導(dǎo)致成本高企，效率低下。這樣的狀況一旦成為常態(tài)，企業(yè)就容易陷入經(jīng)營(yíng)失控、效益惡化的困境難以自拔。所以，在高度不確定和個(gè)性化的市場(chǎng)環(huán)境中，經(jīng)營(yíng)上的機(jī)敏性變得生死攸關(guān)。能否根據(jù)客戶(hù)的要求迅速變換生產(chǎn)內(nèi)容和規(guī)模，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更早、更好地對(duì)市場(chǎng)需求的正反向變化做出有效的即時(shí)反應(yīng)，并抑制經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)過(guò)程中的冗余作業(yè)和無(wú)謂消耗，成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。
二. 以人為主還是以自動(dòng)化設(shè)備為主？
大概從七十年代后半期起，日本制造業(yè)的大公司開(kāi)始積極探索制造生產(chǎn)自動(dòng)化技術(shù)。從工業(yè)機(jī)器人、數(shù)控機(jī)床這類(lèi)單臺(tái)自動(dòng)化設(shè)備的采用，到柔性加工系統(tǒng)（FMS）、自動(dòng)化工廠（FA）到電腦整合制造系統(tǒng)（CIM）的導(dǎo)入[1]，極大地提高了日本公司在生產(chǎn)上的數(shù)字化、自動(dòng)化程度。這類(lèi)生產(chǎn)方式的基本特征是憑借大型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和信息技術(shù)，不斷地提高生產(chǎn)的自動(dòng)化和信息集中處理程度，大幅度減少生產(chǎn)過(guò)程對(duì)人的依賴(lài)。這類(lèi)高度自動(dòng)化的生產(chǎn)系統(tǒng)在硬件上主要體現(xiàn)為無(wú)人倉(cāng)庫(kù)、自動(dòng)化生產(chǎn)線、無(wú)人搬運(yùn)車(chē)等工廠自動(dòng)化設(shè)備的密集采用。當(dāng)時(shí)，人們認(rèn)為這樣的生產(chǎn)系統(tǒng)是“柔性的”（flexible），它能實(shí)現(xiàn)“物流”與“信息流”的同步，使生產(chǎn)與需求貼得更緊密。
然而，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的嘗試，人們發(fā)現(xiàn)，這類(lèi)大型自動(dòng)化生產(chǎn)系統(tǒng)的“柔性”并不如預(yù)期的那么顯著。尤其是在進(jìn)入九十年代后，需求低迷，競(jìng)爭(zhēng)激化，日本企業(yè)面臨著經(jīng)營(yíng)機(jī)敏性方面的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，如何適應(yīng)品種、批量的反復(fù)多變并做到及時(shí)供貨成為商場(chǎng)決勝的關(guān)鍵，而依賴(lài)大型計(jì)算機(jī)的高度自動(dòng)化生產(chǎn)系統(tǒng)卻無(wú)法適應(yīng)這種競(jìng)爭(zhēng)的需要。
首先，多變的市場(chǎng)需求要求對(duì)生產(chǎn)設(shè)備、工具、輔助設(shè)施、系統(tǒng)設(shè)置、工廠布局、存貨結(jié)構(gòu)等實(shí)施頻繁的轉(zhuǎn)換和調(diào)整，而一體化的大型自動(dòng)化生產(chǎn)系統(tǒng)高度復(fù)雜，往往無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)頻繁地承受這類(lèi)轉(zhuǎn)換。
其次，這樣的自動(dòng)化生產(chǎn)系統(tǒng)，要求將銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)等各個(gè)環(huán)節(jié)聯(lián)網(wǎng)，但這要求各環(huán)節(jié)廠商之間在通訊和控制方式上實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和一體化。這不僅涉及巨額投資，而且要求制造公司與其上下游協(xié)作廠商（供貨商和銷(xiāo)售商）形成穩(wěn)定的長(zhǎng)期交易關(guān)系。但在多變和激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，要想形成這樣大范圍的長(zhǎng)期協(xié)作關(guān)系，有相當(dāng)?shù)碾y度。硬性維持這樣的協(xié)作關(guān)系，必然會(huì)導(dǎo)致交易關(guān)系的封閉和僵化，限制廠商的選擇范圍，從而降低整體的經(jīng)營(yíng)效率。
再次，像CIM這樣的大型自動(dòng)化生產(chǎn)系統(tǒng)需要巨額投資，但在需求極不穩(wěn)定且以小批量需求為主的環(huán)境里，要評(píng)價(jià)這類(lèi)設(shè)備投資的效果十分困難。而且，因市場(chǎng)需求的多變性，這類(lèi)生產(chǎn)系統(tǒng)的投資回收前景也很不明朗。
因此，進(jìn)入九十年代后，隨著泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，日本制造業(yè)領(lǐng)域的大型自動(dòng)化熱迅速退潮。許多大公司為了提高其經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的靈活性，在其對(duì)大型自動(dòng)化生產(chǎn)系統(tǒng)的投資尚未收回的情況下，紛紛拆除這些系統(tǒng)，轉(zhuǎn)向了一種更富靈活性的生產(chǎn)方式——“作業(yè)站生產(chǎn)”方式（cell production或cellular production）。
這里所說(shuō)的“作業(yè)站”是指生產(chǎn)上的一個(gè)組織單位。一個(gè)作業(yè)站配備有生產(chǎn)一類(lèi)產(chǎn)品的全套設(shè)備，同時(shí)還配有一名或若干名掌握多種技能、能熟練使用這些設(shè)備的全能作業(yè)者。每個(gè)作業(yè)站獨(dú)立完成整個(gè)產(chǎn)品的全部生產(chǎn)作業(yè)。整個(gè)車(chē)間或工廠則由多個(gè)作業(yè)站組成。
目前日本制造業(yè)中的作業(yè)站大體有三種方式（見(jiàn)圖）：一種是“分割方式”，即在一個(gè)作業(yè)站中配備幾名工人，他們按照一定的工序分工共同生產(chǎn)一種產(chǎn)品；另一種是“單人方式”，即一個(gè)工人負(fù)責(zé)一個(gè)作業(yè)站中的全套作業(yè)（包括檢查作業(yè)）；最后是“巡回方式”，既由若干名承擔(dān)全套工序作業(yè)的工人按一定的先后順序依次使用同一套作業(yè)站設(shè)備。
分割方式可算是迷你型流水作業(yè)線，由于同一作業(yè)站內(nèi)的幾名作業(yè)者之間仍有一定的分工，所以是流水線生產(chǎn)方式與作業(yè)站生產(chǎn)方式之間的一種過(guò)渡形式。“單人方式”的作業(yè)站只配備一名工人，并由他承擔(dān)站內(nèi)全部作業(yè)任務(wù)，因而就作業(yè)站的配置效率而言，它是三種方式中最佳的。但這種方式要求為每名作業(yè)者配備全套作業(yè)站設(shè)備（在將檢查工序也包含在作業(yè)站中時(shí)尤其如此），因而所需的設(shè)備投資也較大。而“巡回方式”既實(shí)現(xiàn)了由單人承擔(dān)全部作業(yè)工序的目的，又能由幾名工人共同使用同一套作業(yè)站設(shè)備，因而有可能提高設(shè)備利用效率。但站內(nèi)作業(yè)速度最低的工人有可能成為整個(gè)作業(yè)站運(yùn)轉(zhuǎn)效率的制約因素。
與大型流水生產(chǎn)線方式相比，作業(yè)站生產(chǎn)方式有著明顯的優(yōu)點(diǎn)：
首先，大型的流水作業(yè)生產(chǎn)線一旦落成，要想保證高效率，就要使整個(gè)生產(chǎn)線盡可能滿負(fù)荷地運(yùn)轉(zhuǎn)。但在市場(chǎng)需求很不確定的情況下，這是難以做到的。而作業(yè)站生產(chǎn)方式則可以通過(guò)增減開(kāi)工的作業(yè)站數(shù)目以及每個(gè)作業(yè)站的運(yùn)轉(zhuǎn)速度，靈活地變換產(chǎn)量。
另外，大型自動(dòng)化生產(chǎn)系統(tǒng)在變更產(chǎn)品的種類(lèi)、規(guī)格時(shí)，大都要改變和調(diào)整生產(chǎn)線的參數(shù)、刀具、附屬設(shè)備等等，這就難免要花費(fèi)不少人力、物力和調(diào)試時(shí)間。有時(shí)還需要改變生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)備布局，進(jìn)行不同程度的技術(shù)改造。而作業(yè)站方式以作業(yè)者的多能化或全能化為基礎(chǔ)，主要靠人的靈活性來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的多變性。因而在轉(zhuǎn)換產(chǎn)品品種時(shí)，不需要或只需要少量的設(shè)備、工具調(diào)整。這就大大提高了生產(chǎn)系統(tǒng)的整體可切換性，降低了轉(zhuǎn)換品種、批量的成本和時(shí)間。這是作業(yè)站生產(chǎn)方式最突出的優(yōu)點(diǎn)。日本專(zhuān)家稱(chēng)這種生產(chǎn)方式為“依存于人的生產(chǎn)方式”（ヒトに依存した生産形態(tài)）。
其次，大型的自動(dòng)化流水生產(chǎn)線往往需要依賴(lài)大型的計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)，其所需設(shè)備往往高度復(fù)雜且價(jià)格昂貴，而作業(yè)站一般無(wú)需這類(lèi)控制系統(tǒng)。作業(yè)站中使用的設(shè)備和工具要簡(jiǎn)單得多，往往可以由工廠自行開(kāi)發(fā)制造，因而其價(jià)格也遠(yuǎn)低于大型自動(dòng)化系統(tǒng)。因而有關(guān)專(zhuān)家稱(chēng)作業(yè)站生產(chǎn)為“低成本自動(dòng)化”（low cost automation, LCA）。
再次，大型流水作業(yè)線的生產(chǎn)中，因不同操作者的作業(yè)速度有差異，在不同作業(yè)者和作業(yè)環(huán)節(jié)之間難免會(huì)出現(xiàn)半成品或零部件的積存、等待現(xiàn)象。這種等待中的半成品或零部件積少成多，往往會(huì)在生產(chǎn)過(guò)程中造成相當(dāng)可觀的非自覺(jué)庫(kù)存和資金占用。而作業(yè)站生產(chǎn)方式中，各個(gè)作業(yè)者獨(dú)立作業(yè)，在速度上不相互牽制，消除了各個(gè)環(huán)節(jié)之間或作業(yè)者之間的緩沖性半成品積存，從而能顯著降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。
最后，由于整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)是分別由許多相對(duì)獨(dú)立的作業(yè)站來(lái)完成，就使得企業(yè)可以分別就各個(gè)作業(yè)站指定目標(biāo)客戶(hù)或重點(diǎn)產(chǎn)品，多個(gè)作業(yè)站同時(shí)面向多個(gè)不同的客戶(hù)，在一個(gè)工廠中形成所謂“并行生產(chǎn)”（current production）。在這種生產(chǎn)方式中，客戶(hù)甚至可以直接進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，與具體的作業(yè)站洽商訂單的生產(chǎn)或交貨。因此，作業(yè)站也被稱(chēng)為“工廠中的工廠”（plant-within-plant）。這種方式有可能取消生產(chǎn)企業(yè)與客戶(hù)之間的分銷(xiāo)環(huán)節(jié)（distribution），從而最大限度地縮短企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)與客戶(hù)需求之間的距離，提高企業(yè)對(duì)需求變動(dòng)做出即時(shí)反應(yīng)的能力。
據(jù)日本一橋大學(xué)經(jīng)濟(jì)研究所的有關(guān)專(zhuān)家在1997年初進(jìn)行的調(diào)查，日本已經(jīng)采用作業(yè)站生產(chǎn)方式的企業(yè)中，有一半以上的企業(yè)是在調(diào)查前1～3年內(nèi)（即1993年或1994年后）導(dǎo)入作業(yè)站生產(chǎn)方式的。其中采用率較高的行業(yè)是一般機(jī)械（66.67%）和電氣機(jī)械（60.87%）。按企業(yè)規(guī)模來(lái)看，采用率較高的企業(yè)主要是雇用人數(shù)在500～999人之間的中型企業(yè)（66.67%）和雇用人數(shù)在1000人以上的大型企業(yè)（57.14%）。而且，在已經(jīng)采用作業(yè)站生產(chǎn)方式的企業(yè)中，目前已部分拆除了大型流水生產(chǎn)線的企業(yè)和準(zhǔn)備在將來(lái)全部拆除大型流水生產(chǎn)線的企業(yè)都占多數(shù)。這意味著，作業(yè)站生產(chǎn)方式已被這些企業(yè)視為大型流水生產(chǎn)線的替代方式。
被調(diào)查企業(yè)對(duì)作業(yè)站生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)大體歸納如下：能減少工時(shí)，縮短從訂貨至交貨的時(shí)間（lead time）；易于進(jìn)行品種、產(chǎn)量多變的生產(chǎn)（日語(yǔ)中稱(chēng)此為“變種變量生產(chǎn)”）；易于壓縮庫(kù)存和實(shí)現(xiàn)即時(shí)生產(chǎn)（just in time, JIT）;有利于節(jié)省人力，等等。下表顯示了部分企業(yè)在采用作業(yè)站生產(chǎn)方式后的效率改善情況。另外，被調(diào)查企業(yè)還反映，采用作業(yè)站生產(chǎn)方式的人員精簡(jiǎn)率一般在20～40%之間。
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被調(diào)查企業(yè) |
Lead Time 的縮短率 |
產(chǎn)品庫(kù)存削減率 |
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DF公司T工廠 DI公司H工廠 DJ公司M工廠 DL公司總部工廠 |
50～80% 50% 27～35% 83% |
45～60% 60% 62.5% 84% |
三. 一個(gè)成功案例：佳能公司
佳能公司是在1998年初開(kāi)始嘗試采用作業(yè)站生產(chǎn)方式的。最初進(jìn)行試點(diǎn)的是佳能公司設(shè)在長(zhǎng)濱的激光打印機(jī)制造廠。剛開(kāi)始時(shí)，因員工不熟悉，工廠的生產(chǎn)效率沒(méi)有提高反而下降了。但隨著生產(chǎn)一線的員工逐步了解和熟悉這種生產(chǎn)方式，并自發(fā)地投身于生產(chǎn)革新，作業(yè)站方式的優(yōu)越性開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)。這主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：
首先是相關(guān)工具和設(shè)備方面的革新。在采用大型流水線生產(chǎn)方式時(shí)，必要的設(shè)備和工具都要向外部的設(shè)備供應(yīng)商定制。這樣的設(shè)備和工具往往體積大，操縱難，在作業(yè)站中難以使用，造價(jià)也高。而在改用作業(yè)站方式后，由于生產(chǎn)場(chǎng)地變小，大型工具和設(shè)備無(wú)法適應(yīng)，工人們便自行開(kāi)發(fā)適用的工具和輔助設(shè)備。這些設(shè)備大都輕薄短小，操作簡(jiǎn)單，造價(jià)也不高。結(jié)果導(dǎo)致工廠在設(shè)備、工具方面的開(kāi)支顯著下降。比如，在大型流水生產(chǎn)線的生產(chǎn)中，為檢查打印機(jī)字跡精度要使用一種圖像檢測(cè)設(shè)備，它的體積有復(fù)印機(jī)那么大，價(jià)格要600萬(wàn)日元一臺(tái)。但改用作業(yè)站方式后，工廠開(kāi)發(fā)出了一種小型的圖像檢驗(yàn)設(shè)備，可以直接置于普通的桌子上，而且造價(jià)也只有50萬(wàn)日元一臺(tái)。原來(lái)與流水生產(chǎn)線配套的零部件搬運(yùn)機(jī)是一種要靠馬達(dá)驅(qū)動(dòng)的機(jī)動(dòng)車(chē)輛，采用作業(yè)站方式后它被一種單人手推車(chē)所取代。另外，原來(lái)存放半成品的大型自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)也被廢除，只在各個(gè)作業(yè)站近旁一定的空間內(nèi)放置最低限度的半成品或零部件。這就大大削減了半成品的庫(kù)存和作業(yè)空間。從1998年至2000年的三年內(nèi)，由于作業(yè)站方式的推廣，該工廠每年都節(jié)省出了約一萬(wàn)平米的作業(yè)空間來(lái)。
其次是作業(yè)人員的精簡(jiǎn)。與大型流水線生產(chǎn)方式相比，作業(yè)站生產(chǎn)方式能大幅度地精簡(jiǎn)作業(yè)人員。佳能長(zhǎng)濱打印機(jī)制造廠自1998年初導(dǎo)入作業(yè)站生產(chǎn)方式以來(lái)三年內(nèi)的人員精簡(jiǎn)的情況見(jiàn)下表。
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1998年 |
1999年 |
2000年 |
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精 簡(jiǎn) 人 員 |
212人 |
280人 |
728人 |
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節(jié)約勞力成本 |
5.3億日元 |
6.1億日元 |
7.2億日元 |
再次，企業(yè)適應(yīng)客戶(hù)要求的能力大大增強(qiáng)。過(guò)去，長(zhǎng)濱工廠一般要在正式生產(chǎn)的三個(gè)月之前定好生產(chǎn)計(jì)劃，也就是說(shuō)客戶(hù)至少要提前三個(gè)月向該工廠提出訂貨。但在導(dǎo)入作業(yè)站生產(chǎn)方式之后，這種計(jì)劃周期縮短為兩個(gè)月。而且，只要能提前兩周通知工廠，就可以修改模型。
生產(chǎn)效率的改善在長(zhǎng)濱打印機(jī)制造廠的經(jīng)濟(jì)效益上得到了集中的反映。1998年佳能長(zhǎng)濱工廠的銷(xiāo)售額約為1300億日元，到2000年該廠的銷(xiāo)售額降為1020億日元，但該廠同期的稅后利潤(rùn)卻翻了一番，其間生產(chǎn)成本的降低之顯著不難想見(jiàn)。
一線生產(chǎn)方式的根本變革還引發(fā)了工廠內(nèi)其他經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的連鎖變革。
首先，長(zhǎng)濱工廠將富余出來(lái)的場(chǎng)地借給零部件供應(yīng)商，從而進(jìn)一步壓縮了工廠自己的零部件庫(kù)存量。同時(shí)，他們還鼓勵(lì)零部件供應(yīng)商也采用作業(yè)站生產(chǎn)方式，以進(jìn)一步提高打印機(jī)制造廠的生產(chǎn)靈活性。
其次，在人事管理上，作業(yè)站方式提供了強(qiáng)化激勵(lì)的有效手段。在流水線生產(chǎn)方式中，許多作業(yè)者在同一條流水線上共同作業(yè)，很難清晰地識(shí)別個(gè)人的實(shí)際貢獻(xiàn)，因而留有個(gè)人“搭便車(chē)”和偷懶的余地。而在作業(yè)站生產(chǎn)方式中，作業(yè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模顯著縮小，每個(gè)作業(yè)者的產(chǎn)量、質(zhì)量和消耗變得易于衡量和控制，從而為強(qiáng)化人事管理和業(yè)績(jī)激勵(lì)創(chuàng)造了有利的前提。
再次，作業(yè)站方式的導(dǎo)入使工廠的計(jì)劃管理大大簡(jiǎn)化。過(guò)去的生產(chǎn)管理部門(mén)主要靠各種圖表來(lái)把握生產(chǎn)進(jìn)度、制訂計(jì)劃，常常很費(fèi)時(shí)間。但采用作業(yè)站生產(chǎn)方式后，只需各個(gè)作業(yè)站的負(fù)責(zé)人在成品存放處的告示板上標(biāo)明其作業(yè)站的計(jì)劃目標(biāo)和實(shí)際產(chǎn)量，整個(gè)工廠的生產(chǎn)進(jìn)度就一目了然。這樣，生產(chǎn)管理部門(mén)就可以將主要精力轉(zhuǎn)向質(zhì)量管理等方面。
進(jìn)入1999年后，隨著長(zhǎng)濱打印機(jī)制造廠采用作業(yè)站生產(chǎn)方式的好處逐漸顯露，佳能公司領(lǐng)導(dǎo)層著手在佳能集團(tuán)的所有企業(yè)中推廣這種生產(chǎn)組織形式。最先跟進(jìn)的是佳能公司在茨城縣取手市的復(fù)印機(jī)制造廠。該工廠中曾設(shè)有九條120米長(zhǎng)的復(fù)印機(jī)裝配流水線，在導(dǎo)入了作業(yè)站生產(chǎn)方式后，這九條裝配線在1999年里被全部拆除。改革使該廠的人均產(chǎn)量達(dá)到了原來(lái)的1.2～1.3倍，而且復(fù)印機(jī)的經(jīng)常庫(kù)存量也由原來(lái)的1.8個(gè)月下降為1個(gè)月。與長(zhǎng)濱打印機(jī)廠一樣，在導(dǎo)入作業(yè)站生產(chǎn)方式的過(guò)程中，取手工廠的員工們也開(kāi)發(fā)出了一系列適用于新生產(chǎn)方式且成本較低的作業(yè)工具和設(shè)備。1999年里，佳能集團(tuán)中轉(zhuǎn)向作業(yè)站生產(chǎn)方式的工廠還有位于大分市安岐町的照相機(jī)制造廠、位于茨城縣莖崎町的化學(xué)合成品制造廠、位于福島市的噴墨打印機(jī)制造廠等等。2000年4月，佳能公司總部還召集其十個(gè)海外生產(chǎn)基地的總經(jīng)理，部署在海外生產(chǎn)基地推廣作業(yè)站生產(chǎn)方式。
佳能公司所以能在短短的兩年時(shí)間內(nèi)，大刀闊斧地推廣作業(yè)站生產(chǎn)方式并取得成功，主要是由于佳能公司領(lǐng)導(dǎo)層的經(jīng)營(yíng)觀念發(fā)生了根本的變化。他們從傳統(tǒng)的制造理念中跳了出來(lái)，徹底地貫徹了以現(xiàn)金流為核心的戰(zhàn)略思想。所謂以現(xiàn)金流為核心，就是著眼于企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，以企業(yè)資金利用效率為衡量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的主要指標(biāo)。根據(jù)這種理念，任何長(zhǎng)期占用企業(yè)資金、但不能為企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金收益的項(xiàng)目，不論其在技術(shù)上有多么充分的理由，都應(yīng)該被放棄?；谶@種理念，佳能公司領(lǐng)導(dǎo)層深刻認(rèn)識(shí)到了大型自動(dòng)化流水生產(chǎn)線的弊端。在他們看來(lái)，使企業(yè)資金沉淀下來(lái)的大型設(shè)備、半成品和庫(kù)存完全是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的“邪惡”，而以往一些日本制造業(yè)公司將源于生產(chǎn)過(guò)剩的庫(kù)存產(chǎn)品推給銷(xiāo)售公司，以實(shí)現(xiàn)母公司銷(xiāo)售目標(biāo)的做法更是“邪惡的極致”。
全面地轉(zhuǎn)向作業(yè)站生產(chǎn)方式使佳能公司戲劇性地改善了整個(gè)集團(tuán)的資金利用狀況。在嘗試作業(yè)站生產(chǎn)方式前的1997年12月份，佳能集團(tuán)的合并結(jié)算中純現(xiàn)金收支項(xiàng)下是225億日元的赤字。但在開(kāi)始引入作業(yè)站生產(chǎn)方式的第一年（1998年）的12月份，佳能集團(tuán)的合并報(bào)表中，純現(xiàn)金收支項(xiàng)下就出現(xiàn)了312億日元的黑字。到1999年末，佳能全集團(tuán)的合并純現(xiàn)金收支黑字?jǐn)U大為1080億日元，而2000年末全集團(tuán)的現(xiàn)金收支盈余又進(jìn)一步增加到1338億日元。同時(shí)，全集團(tuán)的半成品和產(chǎn)品庫(kù)存量在1998年末時(shí)為1003億日元，到1999年末就被削減至850億日元。此外，全集團(tuán)還獲得了精簡(jiǎn)人員9900名和作業(yè)場(chǎng)地38萬(wàn)平米的“外快”。這些人員和場(chǎng)地的精簡(jiǎn)在2000年一年中就為佳能集團(tuán)節(jié)省開(kāi)支達(dá)117億日元。可見(jiàn)，作業(yè)站生產(chǎn)方式不僅實(shí)現(xiàn)了一線生產(chǎn)方式的合理化，而且還大大提高了整個(gè)集團(tuán)的資產(chǎn)利用效率。
佳能公司厲行改革的另一個(gè)動(dòng)因是要應(yīng)對(duì)源于海外低勞力成本的競(jìng)爭(zhēng)。但是，佳能公司的領(lǐng)導(dǎo)層明白，作業(yè)站生產(chǎn)方式不可能根本扭轉(zhuǎn)日本高勞力成本的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，要想保持原有的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，向高技術(shù)和高附加值產(chǎn)品的制造轉(zhuǎn)移。目前佳能集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層看好的方向是所謂“裝置產(chǎn)業(yè)”。日語(yǔ)中的“裝置產(chǎn)業(yè)”一詞本來(lái)主要指鋼鐵、化工那樣需要大型設(shè)備裝置并進(jìn)行連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)。但在佳能公司的產(chǎn)品鏈中，所謂裝置產(chǎn)業(yè)是指復(fù)印機(jī)、打印機(jī)上使用的調(diào)色劑、油墨、墨盒之類(lèi)的化學(xué)合成產(chǎn)品的生產(chǎn)活動(dòng)。這類(lèi)產(chǎn)品的技術(shù)訣竅不易模仿，產(chǎn)品的附加價(jià)值高，且勞力成本在產(chǎn)品成本中比重不大，因而是較易于發(fā)揮佳能公司技術(shù)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。而且，佳能領(lǐng)導(dǎo)層所矚目的裝置產(chǎn)業(yè)并不需要靠大型設(shè)備裝置的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)取勝。相反，佳能的目標(biāo)是要改造原有的生產(chǎn)裝置，使其盡可能小型化和單功能化。一個(gè)工廠包含多套這樣的“單能裝置”，然后靠改變單能裝置的臺(tái)數(shù)和組合來(lái)靈活地變換產(chǎn)量和品種。也就是說(shuō)，佳能領(lǐng)導(dǎo)層在改革其機(jī)電產(chǎn)品生產(chǎn)方式的同時(shí)，還在考慮按作業(yè)站生產(chǎn)方式的思路改造其化學(xué)合成產(chǎn)品的生產(chǎn)方式。他們的目標(biāo)是要建立能適應(yīng)多品種、小批量生產(chǎn)需要的輕薄短小型高附加值化工產(chǎn)業(yè)。
四. 作業(yè)站生產(chǎn)方式與產(chǎn)銷(xiāo)一體化
日本的專(zhuān)家大都認(rèn)為，作業(yè)站生產(chǎn)方式的源頭在于豐田生產(chǎn)方式（Toyota production system, TPS），它與豐田生產(chǎn)方式中的U字形流水生產(chǎn)線很接近（見(jiàn)圖）。
豐田生產(chǎn)方式的精髓在于所有生產(chǎn)活動(dòng)的“即時(shí)性”（just in time），即強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)都在必要的時(shí)間按必要的數(shù)量供給必要的物品。這需要兩個(gè)條件，一是要有嚴(yán)密的生產(chǎn)計(jì)劃，二是要與供應(yīng)商和銷(xiāo)售商建立良好的協(xié)作關(guān)系。這實(shí)際上是在通過(guò)有意識(shí)地協(xié)調(diào)從采購(gòu)、生產(chǎn)到銷(xiāo)售各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與銷(xiāo)售的一體化。但是，豐田生產(chǎn)方式的產(chǎn)銷(xiāo)一體化還缺乏現(xiàn)代IT革命的基礎(chǔ)，它主要是以豐田公司內(nèi)部獨(dú)特的企業(yè)文化為基礎(chǔ)的。因此，盡管豐田生產(chǎn)方式名揚(yáng)四海，但在國(guó)際制造業(yè)領(lǐng)域的普及程度并不高，甚至在日本的一般機(jī)電產(chǎn)業(yè)中也沒(méi)能普遍推廣開(kāi)來(lái)。
現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為在更大范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)一體化創(chuàng)造了條件。依靠各類(lèi)新型的信息技術(shù)，制造業(yè)的生產(chǎn)方式正朝著所謂“大工廠定制”（mass-customization）方式轉(zhuǎn)換。即在零部件標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的基礎(chǔ)上，使整個(gè)大型工廠完全按單個(gè)客戶(hù)的具體訂單來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)。而作業(yè)站生產(chǎn)方式正是適合這類(lèi)經(jīng)營(yíng)要求的生產(chǎn)形式。
另一方面，日本公司采用作業(yè)站生產(chǎn)方式的經(jīng)驗(yàn)也表明，作業(yè)站只是一種生產(chǎn)環(huán)節(jié)的組織形式，孤立地采用作業(yè)站方式，對(duì)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的機(jī)敏性、提高企業(yè)效率的作用是有限的。要想根本刷新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)面貌，必須在導(dǎo)入作業(yè)站生產(chǎn)方式的同時(shí)，對(duì)企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程和管理體制進(jìn)行重組。佳能公司在全面推廣作業(yè)站生產(chǎn)方式的過(guò)程中就體會(huì)到，“如果只進(jìn)行工廠生產(chǎn)方式改革的潛能為一的話，那么將生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改革與研究開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、配送、營(yíng)銷(xiāo)、人事等各個(gè)環(huán)節(jié)的改革結(jié)合起來(lái)所具有的潛力就是三百”。
日本公司的這種經(jīng)驗(yàn)與發(fā)軔于美國(guó)管理學(xué)界的供應(yīng)鏈管理（supply chain management, SCM）方法不謀而合。這套管理方法的核心思想是依靠信息技術(shù)，將企業(yè)中從采購(gòu)到銷(xiāo)售各個(gè)環(huán)節(jié)部門(mén)的工作流程貫通起來(lái)，實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化控制，以最大限度地抑制企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的無(wú)效活動(dòng)和資源閑置，并提高整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)敏性。而作業(yè)站生產(chǎn)方式恰好為這種管理方式提供了一個(gè)恰當(dāng)?shù)纳a(chǎn)組織平臺(tái)。
例如，對(duì)集團(tuán)價(jià)值流程的全面重組改變了佳能集團(tuán)內(nèi)工廠與事業(yè)部和銷(xiāo)售公司的關(guān)系。原來(lái)月生產(chǎn)計(jì)劃的制定權(quán)掌握在事業(yè)部，但現(xiàn)在它被下放給各個(gè)工廠，工廠負(fù)責(zé)人可以在逐日檢查庫(kù)存量的基礎(chǔ)上，以周為單位制訂生產(chǎn)計(jì)劃。由此，從銷(xiāo)售部門(mén)獲得訂單到工廠向客戶(hù)發(fā)貨的周期（lead time）從原來(lái)的三個(gè)月縮短為一個(gè)月。而各事業(yè)部則可以將精力集中于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)策劃等方面。從2001年起，佳能公司與國(guó)內(nèi)的11家關(guān)聯(lián)公司一起全面導(dǎo)入了“網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)”系統(tǒng)。這個(gè)采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)涉及對(duì)象企業(yè)1300多家。它使佳能集團(tuán)每年總金額達(dá)11000億日元的采購(gòu)業(yè)務(wù)中有95%可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)完成。與傳統(tǒng)的采購(gòu)方式相比，網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)使企業(yè)的采購(gòu)周期從10天縮短為3天，決定發(fā)訂單的時(shí)間從3天縮短為1天。另外，佳能公司總部還利用信息技術(shù)統(tǒng)一了整個(gè)集團(tuán)在全球的產(chǎn)品編碼，從而為整個(gè)集團(tuán)在全球范圍內(nèi)優(yōu)化庫(kù)存、壓縮成本創(chuàng)造了前提。
與大型流水生產(chǎn)線方式要求盡量分解和簡(jiǎn)化復(fù)雜的作業(yè)活動(dòng)不同，作業(yè)站生產(chǎn)方式要求將原來(lái)分別由不同作業(yè)者承擔(dān)的多項(xiàng)作業(yè)合并成一個(gè)人或幾個(gè)人的作業(yè)，因而作業(yè)站生產(chǎn)方式對(duì)作業(yè)者技能和責(zé)任心的要求高于大型流水線生產(chǎn)方式。因此，作業(yè)站生產(chǎn)方式的導(dǎo)入對(duì)企業(yè)人事管理制度和工資制度也提出了挑戰(zhàn)。日本大公司以往的人事體制不如歐美企業(yè)那么突出個(gè)人。事實(shí)上的終身雇用制、年功序列制等有利于在企業(yè)中營(yíng)造“家族”氛圍，但不利于激勵(lì)個(gè)人的自主性和積極性。而作業(yè)站生產(chǎn)方式將作業(yè)單位劃小，使個(gè)人的工作業(yè)績(jī)變得易于考核，這就從基礎(chǔ)上動(dòng)搖了日本大公司傳統(tǒng)的人事管理體制，建立更富競(jìng)爭(zhēng)性的人事管理體制和工資制度變得勢(shì)在必行。
五. 歐美制造業(yè)界對(duì)“柔性生產(chǎn)”的追求
以上主要介紹了日本公司的生產(chǎn)方式改革，但這并不意味著追求柔性生產(chǎn)的努力只存在于日本。實(shí)際上，類(lèi)似的追求在歐美制造業(yè)領(lǐng)域中也已出現(xiàn)。
在1980年前后，歐美制造業(yè)公司也一度出現(xiàn)過(guò)追求高度自動(dòng)化生產(chǎn)系統(tǒng)的熱潮，但結(jié)果與日本的情況類(lèi)似，多數(shù)企業(yè)的自動(dòng)化嘗試都因設(shè)備投資過(guò)高和系統(tǒng)靈活性不足而遭到失敗。進(jìn)入九十年代后，各國(guó)制造業(yè)界的注意力普遍轉(zhuǎn)向各種“低成本自動(dòng)化”的技術(shù)和組織形式。其主要目的在于削減設(shè)備投資、提高設(shè)備利用率和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的機(jī)敏性。九十年代里互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及為制造企業(yè)廣泛參與電子商務(wù)提供了廉價(jià)的手段，使得產(chǎn)銷(xiāo)一體化的發(fā)展大大加速。在此基礎(chǔ)上，制造業(yè)零部件的標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化也為企業(yè)制造活動(dòng)的“柔性化”開(kāi)辟了全新的空間。
國(guó)際著名的電腦制造商康柏公司是積極采用作業(yè)站方式的企業(yè)。康柏公司在其位于美國(guó)、英國(guó)和巴西的工廠里導(dǎo)入了“單人方式”的作業(yè)站方式。其在德克薩斯州休斯敦市的總部工廠里則采用了三人一組的電腦組裝作業(yè)站。據(jù)說(shuō)在這種作業(yè)站里，每臺(tái)電腦的組裝時(shí)間為10分鐘。一個(gè)作業(yè)站三班倒進(jìn)行生產(chǎn)。
進(jìn)入八十年代以來(lái)，美國(guó)服裝制作行業(yè)中也出現(xiàn)了與作業(yè)站方式類(lèi)似的生產(chǎn)方式革新。因?yàn)閺陌耸甏蟀肫谄?，服裝零售店開(kāi)始在訂貨上出現(xiàn)了類(lèi)似于即時(shí)生產(chǎn)（just in time）的需求。為了應(yīng)對(duì)這種需求，有些服裝廠將工人分成若干生產(chǎn)小組，每組人數(shù)從5人至30人不等。每個(gè)小組負(fù)責(zé)一種服裝“部件”（如衣襟）或整套服裝的生產(chǎn)。這樣的小組不僅要對(duì)產(chǎn)品制作負(fù)責(zé)，而且還要對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗(yàn)和設(shè)備保養(yǎng)負(fù)責(zé)，因而是一種類(lèi)似于作業(yè)站的全能作業(yè)單位。這種方式使服裝廠能夠適應(yīng)客戶(hù)對(duì)即時(shí)生產(chǎn)和多品種小批量訂貨的需要。
但就作業(yè)站生產(chǎn)方式的應(yīng)用來(lái)看，歐美企業(yè)遠(yuǎn)不如日本公司那么積極和有效。這大概可以從三個(gè)方面來(lái)解釋。
首先，前已指出，作業(yè)站方式是一種“依存于人的生產(chǎn)形態(tài)”，它主張將生產(chǎn)控制權(quán)力盡可能下放給生產(chǎn)一線的作業(yè)者，也強(qiáng)調(diào)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)人際關(guān)系的“人性化”。而這正是日本制造業(yè)企業(yè)的文化特征。所以，從文化或社會(huì)的淵源來(lái)講，日本企業(yè)可能比歐美公司更易于接受作業(yè)站生產(chǎn)方式。
其次，日本制造業(yè)正面臨以中國(guó)為首的東亞發(fā)展中國(guó)家制造業(yè)的有力競(jìng)爭(zhēng)，在一定程度上阻遏日本制造業(yè)向海外遷移的勢(shì)頭，是日本公司積極導(dǎo)入作業(yè)站生產(chǎn)方式的一個(gè)重要目的。例如，佳能公司的取手市復(fù)印機(jī)制造廠在推行作業(yè)站生產(chǎn)方式時(shí)就提出過(guò)一個(gè)口號(hào)：“把就業(yè)機(jī)會(huì)留在國(guó)內(nèi)”。所以，日本公司或許比歐美公司更有動(dòng)力采用能大幅度削減成本的作業(yè)站生產(chǎn)方式。
再次，日本是二十世紀(jì)里公認(rèn)的國(guó)際制造大國(guó)，但中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家在勞動(dòng)密集型制造領(lǐng)域的崛起，正威脅著日本公司的制造優(yōu)勢(shì)。這也是令日本制造業(yè)的精英們心有不甘的。因此，日本的大型制造公司希望在將大量一般制造活動(dòng)轉(zhuǎn)向海外的同時(shí)，能在日本本土保留一批高技術(shù)含量、高附加值的制造活動(dòng)，從而保持日本公司在制造業(yè)高端產(chǎn)品領(lǐng)域中的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。而作業(yè)站生產(chǎn)方式恰恰是適應(yīng)這一戰(zhàn)略需要的生產(chǎn)組織形式。
應(yīng)該看到，日本公司的這種努力是相當(dāng)前衛(wèi)的，作業(yè)站生產(chǎn)方式是適應(yīng)成熟經(jīng)濟(jì)中市場(chǎng)需求特點(diǎn)的生產(chǎn)方式。盡管目前還無(wú)法斷定日本企業(yè)最終是否能夠保住其在制造業(yè)中的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，但日本企業(yè)在作業(yè)站生產(chǎn)方式上的探索和創(chuàng)新肯定會(huì)對(duì)當(dāng)代制造業(yè)生產(chǎn)方式的演變方向產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。
六. 幾點(diǎn)評(píng)論
第一，作業(yè)站生產(chǎn)方式是一種革命性的創(chuàng)新，它打破了制造效率方面的傳統(tǒng)常識(shí)。由于福特生產(chǎn)方式的長(zhǎng)期影響，制造業(yè)領(lǐng)域中一直存在著對(duì)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、嚴(yán)密分工和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的高度推崇。細(xì)密分工，簡(jiǎn)化作業(yè)，集中產(chǎn)銷(xiāo)，以獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，成為二十世紀(jì)制造業(yè)生產(chǎn)方式演變的基本邏輯，大型工廠和高度自動(dòng)化的流水作業(yè)線被奉為“發(fā)展和進(jìn)步的象征”。但作業(yè)站生產(chǎn)方式的興起扭轉(zhuǎn)了制造業(yè)生產(chǎn)方式的演變路徑。它表明，大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)方式已經(jīng)走到盡頭，在需求個(gè)性化和多變化的時(shí)代，生產(chǎn)活動(dòng)的機(jī)敏性比規(guī)模對(duì)效率更有決定意義。
第二，在決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)模式上，需求比技術(shù)更重要。僅僅掌握了技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，卻不注意把握需求的性質(zhì)和變化方向，往往會(huì)在戰(zhàn)略上將企業(yè)導(dǎo)向歧途。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，技術(shù)只是手段，對(duì)技術(shù)和生產(chǎn)方式的取舍都必須服從市場(chǎng)需求的變化趨勢(shì)。而且，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展來(lái)講，人總是主角，技術(shù)只能是配角。在適應(yīng)市場(chǎng)需求上，技術(shù)永遠(yuǎn)不可能替代人。獲得和保有優(yōu)質(zhì)的人力資源是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本前提。
第三，據(jù)說(shuō)中國(guó)正在成為“世界工廠”，但要說(shuō)世界制造大國(guó)，中國(guó)還遠(yuǎn)不夠格。在當(dāng)前的國(guó)際制造業(yè)領(lǐng)域中，中國(guó)的真正優(yōu)勢(shì)僅廉價(jià)勞力一項(xiàng)，而在資金、技術(shù)、管理、營(yíng)銷(xiāo)等所有決定制造企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)的方面，中國(guó)距世界前沿還差得很遠(yuǎn)。在中國(guó)這家“世界工廠”中，中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有主導(dǎo)權(quán)。對(duì)此，中國(guó)人應(yīng)有足夠的清醒。
